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最終用戶需求發生改變 電信運營商謀求轉型


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公司: 深圳市迪慧企業管理顧問有限公司 (深圳) 
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·最終用戶需求發生改變 電信運營商謀求轉型產品描述

 

  中國基礎運營商的轉型就是要實現一次業務內涵與外延的拓展。就內涵而言,就是要在已有的業務和網絡基礎上,創新和實現更多的增值業務,以更好地滿足市場細分的個性化、體驗化需求;就外延而言,就是要更積極地向產業鏈的上下游擴張,將自身從傳統的管道提供商角色中徹底解放出來,以寬帶和3G業務為契機,盡可能地去向個人用戶、家庭用戶、企業用戶等不同細分群體提供集信息、娛樂、多媒體服務等為一體的綜合信息服務解決方案。
  一、電信運營商因變求變
  ()最終用戶需求特點發生了改變
  20062月底電信行業統計數據顯示,數據通信仍然是電信行業內增長最快的領域,其收入同比增長率高達26.4%,是電信主營業務收入增長率的2.5倍。截止到2005年上半年,中國移動和中國聯通的數據業務收入比重都超過了15%,而整個行業的數據業務收入比重也已達到了6.82%,這一比例較三年前均有了顯著提高。事實上,數據業務比例的迅猛增長只是運營商業務收入結構改變的一個典型,得益于眾多新業務的開展,傳統的語音業務收入在總收入中的比重正在逐年下降。最近幾年運營商收入結構發生明顯改變主要根源于最終用戶需求以語音消費為主向綜合信息需求轉變。在這一過程中,語音業務不可避免地出現了低值化。
  (1)可體驗服務的需求。最近幾年以來,最終用戶的需求逐漸由傳統的以滿足純通信需求為主的強目的性消費向為滿足感觀、情感、休閑等多方面需求的體驗性消費轉變。
  (2)個性化定制服務的需求。目前,隨著通信技術的不斷發展,加之競爭的日益激烈,運營商有意識地去滿足最終用戶的個性化需求,因此,在運營商的不斷培育下,我們有理由相信用戶的個性化定制服務需求必將在未來幾年內表現得更為突出。
  (3)對接入方式選擇的多樣性需求。隨著生活質量的不斷提高,人們對通信方面的需求也變得越來越苛刻。在自身各項通信需求得到滿足的同時,最終用戶對自身的通信接入方式也有了更高的要求。筆者認為,最終用戶在接入方式的需求主要體現在五個W上,即任何人可以在任何時間、任何地點接入任何網絡來享受任何服務。
  ()單純靠用戶規模拉動業務收入增長的模式面臨挑戰
  截至20062月底,我國固定電話用戶數累計達到3.55億,移動電話用戶數則達到了4.04億。運營商在看到用戶規模取得驕人成績的同時,也需要看到用戶規模的增長潛力越來越有限,很難保證未來幾年的用戶規模增長速度繼續保持現有水平。
  目前,雖然用戶規模保持了一定增長,但從新增用戶結構來看,大多是低端用戶。大量低端用戶的涌入就形成了兩個結果:一方面,低端用戶的大量涌入迅速降低了運營商的ARPU值,很難保證業務收入的增長與用戶規模增長保持同步,即增量不增收問題;另一方面,對于基礎電信運營商,尤其是基礎固網運營商而言,低端用戶的涌入大大提高了用戶維護成本,造成了很大的資金壓力。
  從上面的分析可見,我國電信業傳統的依靠用戶數量擴張拉動收入、利潤高速增長的模式已經面臨挑戰,如何從現有用戶身上挖潛,依靠業務創新,營銷創新,管理創新等方式來引導消費積聚消費升級,從而實現產業的可持續增長將是運營商未來需要面臨的主要問題。
  ()替代業務大量分流了傳統的主營業務收入
  近幾年來,運營商所面臨的競爭壓力不僅來自于競爭對手的威脅,很大一部分還來自于眾多新興替代業務的威脅。在這些替代業務中,VOIP業務、IP電話等業務大家最熟悉,其對運營商的傳統電話業務沖擊也最大。根據統計,日本雅虎推出網絡電話一年后,日本傳統電信通話量就降低了20%30%,而目前的中國基礎運營商所飽受的寬帶電話、網絡電話所帶來的業務侵蝕之苦絲毫不亞于日本傳統電信運營商。信息產業部20056月底的統計數據顯示,在長途電話業務中,IP電話通話時長占長途電話通話時長的45.4%,但IP電話業務收入占長途電話業務收入的比重僅為27.4%。可見,IP電話業務在大量分流傳統長途話音業務的同時,卻很難保證運營商業務收入的增長。
對待這些替代業務,運營商的態度也發生了改變。運營商過去對待新興替代業務是采取管制、打壓手段為主,而現在則更多的是去積極面對這些新興替代業務所帶來的挑戰。運營商也有意識或無意識地進入了一些傳統業務所不能覆蓋到的新興業務,這些新業務涉及到信息、娛樂等領域。新業務的拓展也進一步地呼喚運營商的戰略轉型。
  二、電信運營商以變應變
  運營商戰略的轉型勢必會對其未來的運營模式和競爭模式產生深遠影響。
  ()轉變運營模式
  運營商向綜合信息服務商轉變,其未來的商業價值鏈將更加復雜多樣,這必將會對運營商的業務提供能力和網絡系統能力提出更高的要求,如需要更為快速的業務提供能力、需要更為靈活的業務資費和計費方式、需要更強的個性化訂制服務解決方案提供能力等。因此,隨著用戶要求的越來越高,競爭的越來越激烈,運營商需要尋求產業鏈上各實體的廣泛合作,將一些非核心的業務以及非自身優勢的輔助性業務外包出去,而自身將集中精力去更多的關注客戶運營和資源整合,通過塑造優勢品牌和強有力的營銷來提升整個產業鏈的核心競爭力,從而取得更大的市場份額和業務收入。而要真正做到這點,就要對自身傳統的運營模式進行相應的調整,如圖1
  運營商在過去和現有模式里,基本參與了價值鏈運作的每一個環節,從最初的網絡規劃和業務設計,網絡工程的試驗與建設,再到業務的真正運營與售后服務的提供,每一個環節都能見到運營商自身員工的身影,而在未來的運營模式里,運營商運營的核心將是運營一個資源系統,它所充當的不僅僅是個管道提供者的角色,更多的是一個產業鏈、價值鏈的管理者和協調者,對于價值鏈的核心環節,運營商必須牢牢控制,而對于非核心的或者輔助性的環節,大可放心地采取外包方式去讓更為專業的獨立第三方運營。通過這種運營模式的適當調整,不僅能夠發揮產業鏈各實體之間的互補優勢,更有利于為電信運營商向綜合信息提供商的轉變騰出更多的資源。
  ()改變競爭模式
  轉型會使運營商競爭模式特點發生很多改變,但最主要的無非是下面兩大特征。
  (1)全業務競爭。既然是向綜合信息服務商轉變,也就意味著運營商的業務范圍將從原有電信服務領域擴大至信息服務領域,為信息服務領域提供相關的信息服務。為適應這種變化,全業務經營將成為運營商未來的經營特點,這樣,全業務競爭也理所當然地成為了未來競爭的主要特點。
  (2)由單環節競爭向價值鏈競爭轉變。隨著運營商轉型的逐步實現,其經營范圍勢必有所擴張,進而面對的競爭對手也必將多樣,電信企業之間的競爭也將從基于業務層面的異質競爭逐步向基于客戶層面的價值鏈競爭轉變。在這種價值鏈競爭過程中,運營商不僅要去面對傳統電信運營商之間的單元競爭,還需要同包括廣電、互聯網內容提供商以及IT服務提供商等的多元競爭。因此,在未來競爭中,傳統的單環節競爭優勢已不能確保運營商在未來競爭中取得優勢地位,各大基礎運營商只有去積極構筑適合自身發展的價值鏈,整合價值鏈前后端資源,形成自身價值鏈的競爭優勢,才有可能在未來競爭中贏得主動。
  運營商戰略轉型是歷史發展的必然,但轉型的道路是艱難的,前面的挑戰是嚴峻的,運營商只有把握時代的脈搏,認清未來的發展方向,做出相應的調整,才能在未來激烈競爭中取得有利的競爭地位,才能在未來發展道路上越走越遠。


 
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